国有资本投资公司组建与运作——重庆渝富

发布时间:2020-05-25 15:53   浏览数:

编者按:

 

在新一轮国资国企改革中,重庆渝富集团坚定不移走“两转三化”的市场化转型之路,突出资本“运动和增值”的基本特征,围绕“优化资本布局、改善资本结构、强化资本运作、推动资本流动、促进资本增值、维护资本安全”的目标,加快建设以“股权投资、资本运作、金融控股、产融结合”为主要特征的国有资本运营公司。渝富的投资原则、转型过程中的“三个三”路径和组织架构形式都是颇有借鉴意义的。

 

经典案例解析:

国有资本投资公司组建与运作——重庆渝富

原创: 华彩咨询 

前言渝富转型关键节点在于完成“两转三化”,两转即使命转化为机遇;交办任务转化为业务。三化就是公司化、市场化、国际化。关键的核心节点在于如何以更加市场化的方式运作渝富。

一、企业概况

重庆渝富资产经营管理有限公司(重庆渝富集团)是经重庆市人民政府批准组建的国有独资综合性资产经营管理有限公司。集团以“智、勇、信、协”为核心理念,着力打造成为市场化金融控股集团、专业化投资运营平台、国际化资本运作品牌,追求企业价值和社会价值的责任担当体。

渝富集团成立之初以打包处理不良资产,推动国企重组、破产、改制,土地的整治与储备为其核心业务领域,随着重庆市发展趋势及自身发展模式的变化,逐步发展为以股权投资、基金管理、资本运作为主业,以金融控股为主要特征的国有资本运营公司。

随着重庆改革的深化,针对“1+8”内各公司,要把部分国有集团公司转化为巴菲特式、淡马锡式,或是中投式的投资公司,而渝富就起到了向国有资本运营公司转型试点的重要作用,要成为以金融综合服务、城市综合运营、资产综合管理为市场核心竞争力,以金融控股为主要特征的千亿级国有资本投资运营公司做为转型目标。

二、渝富转型路径

)突出“三条业务主线”

主线一:土地储备和开发,渝富集团将在积极参与重庆“五大功能区”基础设施建设、推动产城融合的进程中,以市场化方式开展收购式土地储备和整治开发。

主线二:股权投资经营,将在建设长江上游金融中心、培育战略新兴产业的进程中以市场化方式开展股权投资、控股经营、市值管理。

主线三:资本运作,将在服务国企改革、国有经济战略重组的进程中,以市场化方式开展并购重组债务处置和资产经营管理。

)实施“三方资本运作”

土地资本发动,通过土地的规划整治提升土地价值,增强公司的资本实力,为金融资本、产业资本运作提供支撑。

金融资本提升,通过打造全牌照的金融投资控股集团,利用金融杠杆放大资本运作规模,更好地为实体经济服务。

产业资本运作,在有进有退、优化调整现有战略新兴产业、支柱产业布局结构的同时,组建主导型投资基金群,支撑重点项目、开展战略投资,服务地方经济发展。

完善“三种管控模式”

模式一:全资要放权,渝富将对现有6个全资子公司,合理放权、充分授权,发挥其运作平台功能。

模式二:控股要积极,对现有17户控股经营企业,切实履行股东权力、承担股东责任,逐步增强主导性和协同性。

模式三:参股不吃亏,对现有25户参股经营企业,积极发挥股东作用、维护股东权益,促进国有资本保值增值。

在业务转型方面,渝富通过“股权投资+实体经营”的混合模式向“股权投资+资本运作”的纯粹资本运营模式转型,围绕着打造重庆市股权类国有资本运营平台,重庆渝富主业聚焦到股权投资、基金管理和资本运作三大核心业务,以及推动存量资本盘活,增量资本放大上来。

在定位上,职能定位于国资国企改革排头标兵、国有资本运作重要平台、重庆经济转型实现手段。功能定位于承担服务战略功能与市场运作功能,国资国企改革推动平台、国有资本优化布局操作平台,“股权投资、资本运作”的市场化运作专业平台。市场定位上以金融控股为特征、以产业投资为重点、以基金运作为载体的国有资本运营公司。

在三大核心业务上,股权投资是打造股权类国有资本运营公司的重要抓手。将遵循价值规律,以市场为导向,依法合规开展股权投资,重点投向金融领域、战略性新兴产业领域和其他有投资价值的领域。围绕“两转三化”转型战略,逐步实现集团有投资不控股、有股权不并表、有资产不负债的目标。

基金管理以“价值化、市场化、资本化”为行动理念,根据项目风险和市场偏好选择适当的基金组织形式,开展战略性新兴产业直接股权投资、主导型PE基金创设管理和财务性股权投资业务。设立契约、公司、合伙企业等不同组织形式的基金共16只,募集资金总额190.276亿元,投资范围覆盖新能源、高端制药业、高新技术、智慧城市等优势产业。

在资本运作时,在优化配置中推动价值变,着力改善所出资企业资本结构、产权结构,促进资本价值最大化。通过资本运作、资产证券化、收购兼并等,聚合外部优质互补资源,构建企业新的核心竞争力。推动所出资企业分立组合,裂变形成新的竞争优势,或促进所出资企业战略合作,发挥协同效应。

渝富转型发展之后,业务板块可以分为金融资本运营类、基金业务运营类、产业资本运营类、土地资本运营类和资产经营管理类五大板块。

在金融资本运营上持有并运营渝富控参股金融企业国有资本,参与企业改革改制和价值培育,推进所持资本进退流转;推进集团全牌照打造,产生业务的协同效应。包括重庆银行、西南证券、安诚保险、第三方支付(连富通)、长安汽车金融、重庆股转中心等。

在产业资本投资运营类上开展战略性、先导性工商产业投资,开展成长性、创新型工商产业投资,实施股权管理和价值培育。

在土地资本运营类上开展五大功能区土地开发,运用土地资产金融化,提升资本的利用效率,积极探索REITS(房地产信托投资基金)、土地抵押证券等方式直接利用资本市场。

在资产经营管理类上持有、经营、管理渝富实际控制的债权资产、股权资产、实物资产。开展债权资产、股权资产、实物资产市场化收购处置等业务。

在基金业务运营类上持有并运营渝富控参股基金,开展金融、工商、土地等产业的基金募投管退等业务。

渝富集团在投资方式上围绕集团“两转三化”转型发展战略,通过股权投资与股权基金投资两种投资方式实现对企业的参控股。

股权投资包括战略性投资和财务性投资。战略性投资即投资重点围绕服务地方经济与产业布局;支持区域金融中心建设,直接出资组建三峡担保、进出口担保、农畜产品交易所等;支持战略新兴产业发展,出资组建西航控股、通航集团等;支持重大项目落地,运用资本市场,引导京东方液晶面板等落户重庆;充当战略投资者,参股机电股份、四联集团、重庆广电传媒等企业。

财务性投资即对于上市公司,按照“价值判断、财务投资、高抛低吸、兼并收购、交易兑现”的商业逻辑,以短平快财务性投资为商业模式,积极进行股权管理、投资组合管理和资产配置,低买高卖获得资本市场运营收益。对于非上市公司:通过“价值投资成长性企业股权、组合管理成熟期企业股权、择机交易兑现增长价值”。商业模式以中长期财务性投资为主,配合提升股权价值,择机通过并购转让、大股东回购、多层次资本市场上市等渠道进退流转、兑现价值。

股权基金投资包括持有管理型、主导型、参与型基金份额和自有资本直投与基金投资并重。即发起设立基金管理公司并通过基金管理公司发起设立基金。通过管理型基金+主导型基金+参与性基金协同配合的基金组合投资方式,对集团资本运营范围内的泛行业优秀项目实施穿透式基金投资,根据基金投资回报对基金组合进行动态优化调整,实现资本价值运动增值。重点运营好以战略性新兴产业股权投资基金代表的产业基金群。

以股权或“股权+债权”等方式将资金投向重庆市十大重点发展的战略性新兴产业,引导推进重大项目、重大科技成果转化、企业并购重组等项目实施。投资以中新互联互通基金为代表的开放型基金群。中新基金是中国和新加坡资本共同设立的股权投资基金,主要投资于金融服务、航空旅游、交通物流、信息通信等现代服务业领域。投资以国有企业并购重组基金为代表的供给侧结构性改革基金群。投资以高科技创新投资基金为代表的风投基金群,助推重庆经济发展与产业升级。

渝富集团还创新了投资运营模式,就是利用市场化资本运营工具,转变资本运营模式同时探索自有资本直投与基金投资并重的投资模式来进行运营,运营中心平台可借鉴并推动资本流动增值和设立基金方式进行投资的运营模式。

在金融协同模式上,渝富集团通过市场化手段进行投资和对地方金融参股控股,旗下金融企业间协同发展,不断提升集团在地方金融领域的主导地位,为重庆打造长江上游金融中心服务。

  

渝富集团投资运营模式创新

 

渝富集团以打造全牌照金融服务集团为目标,致力于通过市场化手段进行投资,推动参控股金融企业间的协同发展。同时强化境外金融平台建设,以充分发挥国有资本的影响力、带动力,不断提升集团在地方金融领域的主导地位。

  

渝富集团金融协同模式

 

渝富集团在资产管理业务方面,未来将从国企重组和不良债务处置两方面,转向以金融产业投资经营、经营性城建项目投资、股权投资和产业投资方面为主,成为重庆市综合性的资产管理平台。从国企重组+不良债务处置转向金融产业投资经营+经营性城建项目投资+股权投资+产业投资。

 

渝富集团资产管理业务

 

在产业基金上,渝富集团整合现有自身资源、当地及周边资源,实现全方位资源整合协同,并加强投资全过程管理,聚焦融、投运作关键,形成渝富集团新业务产业投行式运作模式。将承担的职责转换为企业发展的机会。将交办的任务转换为市场接轨的任务。探索成渝经济带、城镇化、合作联盟、产业园区、高新技术及节能环保等机会,全方位整合资源以支撑公司化、市场化、国际化转型。

 

渝富集团新业务产业投行式运作模式

 

渝富基金按市场化母基金方式运作,以基金平台覆盖“多产业、跨阶段”的投资标的,成为支持产业发展的综合投资平台

 

渝富集团下属基金

 

服务城市战略:重庆渝富集团依托于重庆市的建设发展,在享受重庆市政策优惠的同时也需要对重庆市的区域发展规划提供有力的支持。“重庆五大功能区”的概念在2013年首次被提出,旨在使重庆的区域发展战略迈向“4.0”时代,重庆渝富集团对此积极响应,并融入到自身的集团战略中,并同时坚持“走出去”战略,开拓境外市场。


渝富集团服务城市战略

 

重庆渝富集团的区域战略具体内容:与川航、乾茂资本合作设立股权投资基金管理公司,首个运营年度募集规模力争达20亿,重点投向新型城镇化、新型工业化项目。

与西南证劵、水务资产公司合作设立香港基金管理公司,探索国际资本入渝通道;同时与渝商集团、民商集团、重庆大学深入合作,进一步聚智聚力。扶持产业,投资入股重点产业公司,推动重庆市战略新兴产业培育发展。

服务区县,携手万州、南岸、铜梁、丰都等区县,发挥各自优势,整合资源,共同推进土地综合开发、基础设施建设和特色产业培育发展。

渝富集团在组织架构、人力资源和企业文化三方面进行了改革,可称为改革的三大有效支撑。具体来说:

支撑一:组织架构体系变革

变革原因是为匹配渝富集团“两转三化”中最重要的市场化经营机制以及国有资本运营公司的新定位。变革方式是以事业部制建设为核心的内部市场化改造。

具体就是通过“做强前台、做实中台、做精后台”的组织架构优化改造,渝富集团初步形成了5个前台事业部、4个中台支撑、3个后台保障的“543”组织架构。其中前台主要是各国有资本运营业务相关下属公司或事业部;中台主要是业务支撑部门,如发展部,风险部;后台主要是保障部门,如人力资源部

支撑二:人力资源管理优化

优化的原因是因为没有内部的市场化管理就没有外部的市场化经营,人力资源市场化是内部管理市场化的重要抓手,并且在组织架构调整之后需匹配新架构进行人力资源管理的优化。优化方式是从“组织安排”变为“双选竞聘”,推行全员绩效考核的激励约束机制。

改革后的效果显著,现已在全体员工中成功实施了“岗位双选竞聘”,激励约束机制的推进,充分调动了员工主观能动性和积极性,形成了“公平竞争、干事创业”的氛围。

支撑三:企业文化定向培育

在当前国企改革、创新发展的攻坚时刻,匹配国有资本运营公司的企业文化培育显得尤为重要;通过塑造企业的核心价值理念,建设有渝富特色的企业文化,营造共同归属的精神家园,打造“积极作为、敢于担当的责任企业,遵循规律、创造价值的市场主体”。

经过改革后,渝富集团搭建起了企业文化建设载体,增强员工共建共享命运共同体的意识,不断提升员工使命感、价值感、荣誉感和归属感,努力共同建设责任国企、文化渝富、百年品牌。

集团治理方面,集团董事会有董事长一名(目前为重庆市沙坪坝区委书记,拥有良好的政企背景)、董事一名(区地税局局长)、职工董事一名(金融事业部部长)、外部董事两名,董事会对出资者负责。集团监事会主要由集团总部的职工和外部人员构成,外部监事主要包括会计事务所副总、土地评估公司董事长,这样的人员组合能产生集团内外的互动,为集团决策带来多方面视角。

管控体系上重庆渝富集团对其涉及的子公司有三种分类:全资子公司、控股型子公司和参股子公司,并分别对其实行三种不同的管控模式,以配置和整合集团各个下属企业优势资源,培养各个下属企业成长能力和竞争能力,降低企业风险、加强集团整体风险管理。

渝富集团管控体系

对于全资子公司,渝富集团做到合理放权、充分授权,即注重意图传递,也注重子公司董事会的决策体系的打造,给予公司较大的自主权,充分发挥其运作平台功能。对于控股子公司,渝富集团切实履行股东权力、承担股东责任,积极通过治理制度安排和治理体制优化,对控股子公司有一定的制度输出,增强母公司主导性和子公司间的协同性。对于参股子公司,渝富集团积极发挥股东作用、维护股东权益,基于法规并遵照制度,注重法理规定内运行,确保促进国有资本的保值增值。

三、借鉴意义

重庆渝富的改革偏重于大金融板块的建设,资本运作所带来的收益已经总体超过实业经营,拥有广度更加开阔的投资视野,投资方向则更加具有长远战略性,达到了以理念输出获取超额利润的高度。渝富的投资原则、转型过程中的“三个三”路径和组织架构形式都是颇有借鉴意义的。

“渝富”国有资本投资原则是什么有前景就投,什么产业运作规范就投。如果把它定位于投资战略性新兴产业,只投资而不控股,不管国有、民营,还是外资企业,只要有市场、有前景、有回报,它都可以投。表面上看重庆渝富的这种投资原则颇有机会主义色彩,实际上已经达到长袖善舞、无招胜有招的境界,这主要是因为重庆渝富还挥舞着两柄长剑即金融和地产,几乎所有产业都是与这二者有必然联系的,因此一个产业只要有前景,只要行业规范,结合金融和地产的大基础大平台就可以找到将其打造成为至少是区域内的领军企业的发展路径,不外乎是控股、参股方式有所区别从而体现战略性考量。

在改革上重庆渝富以土地开发、融资运作和产业发展三元结合,可以赚快钱的时候也不放过机遇,值得培育的战略增长点注重控制,能持续提供现金流的稳定产业放手授权,既是金融运作的高手、也是战略投资的高手,还是集团化管控运作的高手。

在组织架构部门职能改革上,前、中、后台形成的矩阵结构在很多领域广泛应用,被证实是兼具灵活度和稳定性的一种架构,子公司按照这种标准划分所带来的最大好处是最大化发挥横向协同效应,同时又避免了单一矩阵结构的多种问题。

所属类别:探索与实践